Vážené kolegyně, vážení kolegové, milé studentky a studenti,

obracím se na vás jako kandidát na rektora Ostravské univerzity v Ostravě se svým programovým prohlášením.

Na úvod mi dovolte mírnou nadsázku: univerzity, jakými jsou například Bologna, Paříž, Oxford nebo Cambridge, byly stejně staré jako ta naše zhruba na přelomu 12. – 13. století. Vzápětí dosáhly svého vrcholu a posledních 800 let se snaží, aby neudělaly chybu. Mechanismy bývají tuhé, změny opatrné, konzervativnost je logickým principem. Oč lépe je na tom Ostrava! Nesvazují nás staletá pravidla, netíží nás koule středověku, jsme flexibilní, moderní, připravení pružně reagovat na potřeby měnícího se světa. Pusťme se tedy do toho a ukažme těm nejslavnějším, že vzdělanost se nepřesouvá do Číny, ale do Ostravy…

Svou kandidaturu jsem po mnoha rozhovorech s řadou kolegů a kolegyň pečlivě zvážil a přesně vím, proč chci tento krok udělat. Třicet let jsem strávil současně na obou stranách barikády: jak na lékařské fakultě, která připravovala budoucí lékaře, tak i na klinice, kde jsem s nimi následně pracoval. Vím, že mezi kvalitou výuky a kvalitou práce je přímá úměra. Vím, že ne všechno jsme dělali optimálně. Nicméně na základě mnohaletého působení na Masarykově univerzitě v Brně v nejrůznějších funkcích i z dlouhodobých pobytů na univerzitních pracovištích především v USA a ve Francii vím, že to lze dělat i jinak.

Práce ve zdravotnictví mne naučila mnoha věcem. Kromě jiného i tomu, že nikdo nezvládne celý obor sám a pokud chce, aby jeho pracoviště odvádělo kvalitní práci, musí umět spolupracovat. Spolupracovníky vybírat pečlivě, ale pak jim dát důvěru a maximální prostor k práci. Naučil jsem se rovnoprávné spolupráci s kolegy z jiných oborů i nutnosti konsensu. Zjistil jsem, že je efektivnější hledat a přejímat dobré nápady z okolí nežli objevovat objevené. Tím, že jsem prožil celý profesní život v realitě univerzitního a nemocničního prostředí, jsem došel k názoru, že administrativa většiny velkých institucí téměř nikdy není motorem, ale brzdou vývoje. Manažeři a úředníci se stávají experty na kvalifikované dokazování, proč co nejde. Dokažme, že to jde jinak.

Nemám ambici být tím, kdo bude všechno nejlépe vědět a mít nejlepší nápady, protože nápady se rodí těm, kteří věci přímo dělají. Rektor a jeho tým by měl umožnit, aby dobrým věcem nestálo nic v cestě. Ať se stane skutečností, že v Ostravě to jde. Že to, co jinde trvá roky, zvládneme za týdny. Přilákejme odborníky, které nebaví bojovat proti systému, administrativě, lenosti či aparátům všeho druhu a dosáhněme toho, že jednoho dne řeknou „kašlu na to, mířím do Ostravy, protože tam to dokážu!“

Vytvořme efektivní, přátelskou a otevřenou univerzitu!

Ostravská univerzita je místem, kde je to možné a kde bych se o to rád s vaší pomocí pokusil.

Budu-li mít tu příležitost, bude to pro mne velká čest.


Výuka

„Naši učitelé nesmějí být podobni sloupům u cest, jež pouze ukazují kam jít, ale samy nejdou.“

J.A.Komenský

V posledních dvaceti letech se výrazně proměnily politické, společenské i ekonomické poměry ovlivňující život a rozvoj univerzit. Vysokoškolské vzdělání se otevřelo mnohem širší populaci a do značné míry se proměnila jeho funkce ve společnosti. Můžeme tyto změny hodnotit kladně i záporně, chybou by však bylo na ně nereagovat. Ať už kreativní snahou o přizpůsobení se novým poměrům nebo snahou o jejich změnu. Z mnoha stran slyšíme povzdechy nad upadajícími znalostmi a dovednostmi nově příchozích studentů. Je však otázkou, zda všechny znalosti a dovednosti, které byly vysoce ceněny před dvaceti lety, jsou ty, které našim studentům budou užitečné v dnešním světě. A zda způsoby výuky, které dobře fungovaly v minulosti, jsou dostatečné pro dnešní generaci, vyrůstající na sociálních sítích v prostředí lehce dostupných informací. Tak jako mají být univerzity centry inovací a vzniku nových přístupů a nápadů ve vědě a výzkumu, tak by měly plnit tuto roli i ve vzdělávací oblasti a snažit se systematicky rozvíjet kreativní způsoby vzdělávání a výuky.

Na řadě slavných univerzit, Oxford je příkladem, se nepřednáší, ale diskutuje. Přednášky - informačně i prezentačně dokonalé - nejsou už nedostatkovým zbožím, na webu jsou volně k dispozici v angličtině a stále více už i v češtině. Pracujme s nimi. Na některé obory, pod-obory a konkrétní témata máme učitele, kteří představují špičku a umějí o nich hovořit se znalostí i „vášní“. Snažme se, abychom takových lidí měli co nejvíc - ale na některá témata je nemáme a vůbec to nevadí. Soustřeďme se na tu důležitější část výuky - o tématech diskutovat, analyzovat je, zpochybňovat, kreativně rozvíjet. Prostě rozumět jim. Na to nepotřebujeme jen profesory a docenty, ale i chytré asistenty, výzkumníky, lidi zapálené, komunikativní…

Na naši univerzitu se hlásí uchazeči se širokou škálou motivací a talentů. Dlouhodobým cílem by mělo být, aby se OU stala univerzitou, která se u uchazečů objeví na 1. až 3. místě v zájmu na ní studovat. Vzhledem k demografickému vývoji (mezi lety 2011 a 2016 se počet devatenáctiletých v populaci sníží z 131 tisíc na 92 tisíc) bude nutné především o nadané studenty „soutěžit“, systematická práce s nimi by tudíž neměla začínat až podáním přihlášky či dokonce až zápisem do studia, ale mnohem dříve, již na střední škole. Proto bychom měli podporovat - a tam, kde není, aktivně zavést - systematický a efektivní způsob spolupráce se středními školami. Měli bychom zpřehlednit stávající nabídku studijních oborů a lépe potenciální uchazeče vést, aby si vybrali obor, který opravdu chtějí studovat a chtěli ho studovat u nás. Tato systematická práce s uchazeči by měla plynule přejít do práce se studenty a absolventy. V minulých letech se nám úspěšně podařilo kvalitnější spolupráci s absolventy zahájit. V tomto trendu bychom měli pokračovat i nadále. Je společenskou zodpovědností univerzity, aby její absolventi našli díky portfoliu znalostí a dovedností, které u nás získali, odpovídající uplatnění v budoucím životě. Již v průběhu studia bychom je měli vybavit dovednostmi, které jim hledání tohoto uplatnění usnadní, například poskytováním kariérního poradenství.

S uplatněním absolventů úzce souvisí nabídka a kvalita studijních oborů na univerzitě. V minulých letech jsme prošli obdobím jejich kvantitativního růstu. S politickým i demografickým tlakem na snižování počtu studentů však musíme zahájit jejich analýzu, definovat postavení a roli jednotlivých oborů v systému vzdělávání a určit prioritní programy („core business“), které představují naši konkurenční výhodu. Máme obory více zaměřeny profesně a další, které jsou orientovány na výzkum. Jisté je, že kritéria kvality se u těchto typů oborů budou lišit. Je proto zcela nezbytné, aby každý obor měl jasno o svém postavení v rámci univerzity i o svém poslání v systému vzdělávání. A systém hodnocení kvality studijních oborů by následně měl respektovat toto členění. Nové obory by potom neměly vznikat nahodile, ale s respektováním nastavených kvalitativních kritérií. Vedení univerzity musí také vytvářet podmínky pro mezifakultní spolupráci na interdisciplinárních oborech.

Příklady konkrétních opatření:
  • nastavit strategii zavádění a podpory inovativních způsobů výuky, vzešlých z kvalitního pedagogického výzkumu, v tomto ohledu maximálně využívat znalostí a kapacit Pedagogické fakulty
  • u vybraných oborů zavést „problémově orientované (projektové) učení“
  • nastavit strategii zavádění, využívání a podpory nových digitálních technologií ve výuce, zvážit využití nových možností (iTunes U, program Educom atd), v této oblasti vytvořit univerzitní poradenské a servisní centrum
  • tam, kde to má smysl, přejít na on-line formy výuky, jako vhodného doplnění prezenčních forem výuky, ty nejlepší vybrané online lekce (podcasty, přednášky) využívat i v rámci PR univerzity jako otevřené online kurzy; u vybraných oborů zvážit do budoucna možnost přechodu na „online degrees“
  • nastavit systém pro lepší šíření „best practice“ ve vzdělávacích metodách (například zavedením přehledné nabídky pravidelných, dobrovolných školení pedagogických pracovníků, zejména těch nově nastupujících a studentů doktorského studia)
  • více využívat aktivních studentů, především jako aktivních účastníků na výukovém procesu (např. při spolupráci na vytváření studijních materiálů, zkušebních otázek, wiki, atd.), ale i v kontaktu s našimi potenciálními studenty na sociálních sítích
  • institucionalizovat systém „partnerských středních škol“ a „ambasadorů OU“ na středních školách s vymezením smysluplné spolupráce výhodné pro obě strany, vytvořit podmínky pro celouniverzitní provázanost těchto aktivit a jejich přehlednou nabídku
  • v kontaktu se studenty středních škol využívat zkušeností kateder, které jsou v této oblasti aktivní
  • zhodnotit přínos naší účasti na veletrzích pomaturitního vzdělávání; univerzitu prezentovat i na jiných veřejných akcích (např. na Colours of Ostrava); na stáncích ve spolupráci se studentskými organizacemi více využívat aktivní studenty
  • zkvalitnit obsahovou i grafickou webovou prezentaci nabídky studijních oborů na univerzitě (zavést možnost vyhledávání podle klíčových slov, podle uplatnitelnosti, podle studovaných předmětů, podle oblasti studia, atd.)
  • zřídit Návštěvní/poradenské/kariérní centrum OU v centru města ve spolupráci se studentskými organizacemi a personálními agenturami, které by jednak poskytovalo informace o studiu na OU a pomáhalo uchazečům s výběrem studijních oborů, a zároveň podávalo praktické informace ohledně studia s následným kariérním poradenstvím; při provozu centra co nejtěsněji spolupracovat s firmami MSK (např. využitím programu „Young professional day“ společnosti Tieto)
  • zavést systém pravidelné evaluace studijních oborů z hlediska jejich kvality (zahájit celouniverzitní diskusi ohledně nastavení kritérií kvality a způsobu jejího hodnocení), s tím souvisí i otázka systému studentského hodnocení výuky, který by měl projít vlastní evaluací
  • v mnohem větší míře využívat pozice lektorů coby akademických pracovníků, zaměřených primárně na pedagogické aktivity, zejména u oborů profesně orientovaných
  • jednoznačně podporovat akreditaci oborů v anglickém jazyce a tyto obory systematicky nabízet v zahraničí (například formou komplexního balíku služeb - vzdělávání, ubytování, stravování, doprava, sociální a kulturní služby) ve spolupráci s kolejemi, menzou, studentskými organizacemi a městem
  • výuku v anglickém jazyce postupně zavést jako standardní součást výuky v magisterských a doktorských oborech
  • na vybraných oborech (lékařství, přírodní vědy) usilovat o programy v joint degree či double degree modu
  • pokračovat v zahájeném trendu zefektivňování nabídky oborů
  • nastavit pravidla pro systematické využívání stipendijního fondu pro aktivně spolupracující studenty
  • snažit se kompenzovat očekávané snižování počtu tradičních studentů větším využitím projektů zaměřených na podporu a integraci sociálně znevýhodněných studentů
  • zavést soutěž o nejlepší bakalářskou, diplomovou a doktorskou práci

Věda

„Existují věci nepoznané, ale neexistují věci nepoznatelné.“

J.A.Komenský

Je evidentní, že vládní politika bude i nadále posilovat principy financování vysokých škol založené na výkonu („performance-based“) a oslabovat význam počtu studentů ve výpočtu příspěvku na vzdělávací činnost. Podpora kvalitní vědy je tudíž zcela nezbytná. Součástí OU jsou fakulty a obory s relativně různorodým typem vzdělávání a výzkumu a odpovídajícími odlišnými kriterii excelence. Úkolem vedení univerzity musí být stálá snaha správně identifikovat, zviditelnit a podporovat excelenci všech oborů napříč univerzitou a totéž vyžadovat i od vedení fakult. Je třeba jasně pojmenovat oborové priority a parametry jejich hodnocení, včetně identifikace nejlepších výzkumníků, týmů i studentů. Tyto, na základě transparentních kritérií, na úkor vnitřních rezerv zvýhodnit. Malé produktivní výzkumné týmy s jasně definovaným programem se musí stát budoucím pilířem výzkumu a cílem systémové podpory OU. Ve výzkumu se držet zásadních témat, již od počátků vědecké práce doktorandů se vyhýbat publikování drobností („oddělit vědecký výkon od snahy informovat“) a využívat principu „learning by doing“ kdy samotný výzkum je motivací.

Je nutné si uvědomit, že kvalita a prestiž jakékoli fakulty a univerzity je dána kvalitou a prestiží akademických pracovníků. Je třeba zavést systém aktivního vyhledávání špičkových odborníků v disciplínách pro OU prioritních – vytvářet podmínky pro jejich příchod, ale i pro jejich krátko- či dlouhodobou činnost. Na tomto musí vedení univerzity spolupracovat s městem a krajem (projekty interní, externí, administrativní podpora). Pracovníci přicházející ze zahraničí i z jiných institucí v tuzemsku přinášejí zkušenosti, know-how a nové nápady a jsou tak kriticky důležití pro udržování flexibility a otevřené atmosféry na univerzitě.

Pro vědu je nicméně naprosto zásadní fakt, že EU letos vstoupilo do nového dotačního období (2014 – 2020). Nový rámcový program, HORIZON 2020, ustanovil "Excellent Science" jako svou prioritu č. 1. Tomu odpovídá také alokace finančních prostředků, která přesahuje 20 miliard €. Z dlouhodobého hlediska je nereálné, aby univerzita vlastními personálními kapacitami pokryla komplexní analýzu dotačních příležitostí, náročné zpracování kompletní projektové žádosti i následnou administraci projektu během jeho realizace. Proto musíme využívat možností, které již úspěšné univerzity v ČR realizují: na základě striktně definovaných rámcových smluv navázat spolupráci se specializovanými dotačními firmami.

Příklady konkrétních opatření:
  • modifikovat současný jednoletý systém hodnocení akademických pracovníků na oborově modifikovaný „peer review“ s delší periodou hodnocení (např. 4 let), zavést kariérní řád
  • institucionalizovat podporu Moravskoslezského kraje zahraničním vědcům vytvořením komplexního programu (obdoba incoming grantů a reintegračních grantů z Akcí Marie Curie) s cílem podporovat tyto aktivity v MSK a poskytnout výzkumníkům plnohodnotné zázemí
  • podporovat efektivní zapojení pregraduálních studentů do vědecké činnosti (včetně změny systému SGS), efektivně podporovat zahraniční stáže a pobyty i mezifakultní edukační projekty
  • z prostředků SGS a IRP na základě rozhodnutí mezifakultní komise transparentně a cíleně podporovat rozvojové vědecké i výukové projekty
  • vytvořit mezifakultní centrum výcviku studentů doktorských studijních programů zaměřené na rozvoj průřezových kompetencí k vědecké a tvůrčí činnosti a interdisciplinární a mezinárodní spolupráci
  • vytvořit koncept technologického transferu univerzity (vytvořit správu portfolia duševního vlastnictví univerzity, definovat vztah univerzity k Vědecko-technologickému parku Ostrava a více využívat jeho služeb a možností; v oblasti technologického transferu více spolupracovat se zkušenými manažery jiných institucí)
  • maximálně využít potenciál IET, IT4Inn a INLEKu
  • vyvinout maximální snahu o získání projektu VVV v následujícím období s cílem maximální akcelerace výzkumu na OU, nicméně se snahou minimalizovat rizika související s nenaplněním indikátorů projektu
  • tyto projekty připravovat od začátku profesionálně (včetně ekonomického zajištění) se zásadní rolí výzkumníků již v prvních fázích celého projektu
  • navázat konkrétní spolupráci se stávajícími či bývalými manažery fungujících center vědecké excelence (např. CEITEC)
  • navázat úzkou spolupráci s Masarykovou univerzitou s cílem efektivního sdílení výzkumné infrastruktury
  • podporovat časopisy vydávané OU včetně zajištění DOI, při vydávání monografií výrazně rozšířit spolupráci s renomovanými nakladateli odborné literatury, včetně např. samostatné edice OU ve vybraném prestižním nakladatelství
  • vytvořit fond k hrazení poplatků v časopisech v open access modu
  • implementovat Institucionální repozitář jako výkladní skříň vědecké činnosti univerzity
  • hledat systematicky finanční zdroje i u soukromých subjektů a tyto poskytovat nejlepším mladým vědcům
  • hledat možnosti užší spolupráce s vědecky silnými partnery, včetně Akademie věd České republiky
  • systémově posilovat mezifakultní a mezioborovou spolupráci v oblasti vědy a výzkumu
  • řešit i zdánlivé drobnosti, např. (tak jako na vědecky výkonnějších univerzitách) zabezpečit motivovaným studentům přístup do laboratoří i mimo oficiální provozní dobu univerzitních budov
  • zvážit výši odváděných režií ze získaných grantů (nepenalizovat úspěšné žadatele), tyto prostředky rozdělovat zcela transparentně
  • reorganizovat projektové oddělení (vytvořit Centrum projektové podpory)
  • provést „Projektový audit“ (analýzu dotačních projektových příležitostí) univerzity
  • v řádném výběrovém řízení vybrat specializovanou dotační firmu (firmy) k dlouhodobé spolupráci
  • změnit systém přihlášek a přijímacího řízení do doktorského studia, více využívat mezinárodních „open calls“

Studentský život

„Nevěřte všemu, co se vám k věření předkládá: zkoumejte vše a přesvědčujte se o všem sami!“

J.A.Komenský

Komenský jistě neměl na mysli jen vědecké poznatky, o kterých by studenti měli pochybovat. Zdrojem pochybností by měl být celý život: včetně školy, na které studují, včetně nás pedagogů. Dovolme jim to. Ať provokují, zpochybňují, protestují, ať bojují o právo dělat věci po svém. Studenti nejsou konzumenti naší péče, nýbrž svébytné osobnosti, které mají své názory, plány, preference. Zacházejme s nimi jako s partnery, z nichž se stanou kolegové, kteří nás po letech nahradí. A protože nejlepší reklamou je osobní doporučení, snažme se, ať spontánně prohlašují, že univerzita v Ostravě je skvělá.

Ostravská univerzita má obrovskou výhodu ve velkém množství činorodých studentů i studentských organizací, které jsou výjimečně aktivní. Potenciál spolupráce vedení univerzity se studentskými organizacemi však doposud nebyl naplno využit. Spolupráce byla posledních několik let postavena zejména na základě dobrých vztahů několika osobností (prezidentů, předsedů studentských spolků) s čelnými představiteli univerzity, fakult či kateder. Z toho vyplývá nebezpečí „úpadku“ a ztráty kontinuity při jejich odchodu při ukončení studia. Proto je třeba nastavit systém jasné a smysluplné spolupráce a podpory studentských organizací.

V rámci univerzitního prostředí je třeba i nadále rozvíjet a vytvářet podmínky pro vstřícnou a příjemnou atmosféru. Koncept podpory studentského života, studentských organizací a obecně aktivních studentů by měl korespondovat s novou profesionálně budovanou značkou Ostravské univerzity, jako univerzity mladé a rychle se rozvíjející, akční, moderní a prostudentské.

Příklady konkrétních opatření:
  • aktivně se podílet na vybudování Studentského centra a dlouhodobě podporovat jeho činnost
  • v rozpočtu univerzity vytvořit dlouhodobou položku „Podpora studentských aktivit“, podporu projektů a akcí systematicky řešit dopředu, na následující období
  • dát komunikaci se studentskými spolky institucionální rámec pod kanceláří rektora
  • aktivně využívat potenciálu studentských organizací při propagaci univerzity (např. na vzdělávacích veletrzích, dnech otevřených dveří), spolupráci na internacionalizačních aktivitách (institucionalizovat spolupráci s ISC) nebo kontaktu s absolventy
  • jednou za semestr pořádat oficiální setkání rektora se zástupci studentských organizací za účasti dalších členů vedení univerzity (dle aktuálních témat), jednou ročně setkání se studenty
  • nastavit pravidla pro podporu dobrovolnické činnosti v rámci studentských organizací ze stipendijního fondu rektora tak, aby bylo možno některé služby, doposud prováděné subdodavateli, provádět studenty
  • cenu rektora primárně neomezovat na stávající oblasti (věda, umění, sport); snažit se o zvýšení její prestiže (např. medializací, formou předání)
  • snažit se o stálý dialog i s využitím sociálních sítí

Rektorát a centrální administrativa

„Ne ze souhlasu, ale z pochybnosti se rodí pokrok.“

J.A.Komenský

Pokud mi bude dána důvěra a budu-li zvolen rektorem OU, rád bych preferoval, s vědomím jeho limitů, demokratický způsob řízení univerzity. Univerzita není jen pouhé volné sdružení šesti fakult a rektorátu, ale jednotný organismus, který by měl být propojen kulturou důvěry, spolupráce, dialogu, vzájemného respektu a vědomí sounáležitosti. Úkolem rektora je zajistit komunikaci, koordinaci a mediaci individuálních požadavků fakult s vizí prosazování celouniverzitních cílů. Základem budování této kultury spolupráce je transparentní obousměrná komunikace mezi vedením univerzity a celým vedením jednotlivých fakult. Dále je potřeba jednoznačně respektovat role rozhodujících orgánů univerzity (akademický senát, vědecká rada, správní rada) a naplno využít jejich potenciálu v podobě osobností, které se aktivně zajímají o dění na univerzitě a mají zájem se podílet na formulaci jejího dalšího směřování. Proto je třeba zdůraznit např. roli komisí akademického senátu s tím, že tyto komise by neměly jen schvalovat hotové materiály, ale daleko více se na vzniku těchto materiálů také podílet.

Úkolem rektorátu je vytvářet prostor pro kreativní práci vědců, umělců, pedagogů a studentů, která nebude zbytečně komplikována a omezována demotivující administrativní zátěží. Byli jsme jednou z prvních univerzit, která zavedla plně elektronický index a elektronickou formu zápisu do výuky, měli bychom v tomto trendu pokračovat i v dalších oblastech činnosti, zejména administrativní.

Od vědců a pedagogů očekáváme, že budou podávat špičkový a profesionální výkon. Stejné požadavky bychom měli klást i na administrativní složku univerzity. Servisní služby na úrovni rektorátu by měly být poskytovány kvalifikovanými odbornými pracovníky. Od těch očekáváme nejen metodické řízení a profesionální konzultační služby, ale také aktivní práci při vyhledávání nových příležitostí pro fakulty a poskytování analytických a koncepčních materiálů. Vzhledem k rostoucímu počtu odborných pracovníků a studentů ze zahraničí je nutné ve zvýšené míře dbát o náležitou jazykovou vybavenost administrativního aparátu univerzity. Důležitým prostředkem ke zvyšování kvality fungování nejen administrativního personálu může být posilování jejich osobní identifikace („engagement“) s univerzitou coby institucí s mimořádně významným celospolečenským posláním.

S rostoucí komplexností agend a témat, které univerzity v současné době musí řešit, již přestává vyhovovat čistě liniový, centralizovaný systém řízení. Posílení maticové organizační struktury by přineslo potřebnou flexibilitu. Jeho základem by byly pracovní/projektové týmy, které by byly vytvářeny podle potřeby jako expertní a konzultační skupiny pro řešení konkrétních úkolů. Jejich složení by určoval rektor a prorektoři z akademických pracovníků, studentů a administrativního aparátu jako své poradní sbory.

Výrazně je třeba zlepšit prezentaci univerzity.

Příklady konkrétních opatření:
  • každoročně pořádat setkání vedení univerzity a vedení fakult
  • pokračovat v elektronizaci administrativních agend (po vzoru elektronických objednávek)
  • profesionalizovat administrativní aparát univerzity (systemizace pracovních míst včetně definování kvalifikačních a dalších odborných požadavků)
  • posílit prvky maticové organizační struktury posílením role pracovních skupin již při tvorbě koncepčních materiálů
  • zavést systém pravidelných konkurzů na vedoucí pracovníky, využívat mezinárodní „open calls“
  • decentralizovat řízení i odpovědnost tak, aby se základním článkem stal vedoucí katedry
  • posílit mezifakultní informovanost (např. organizací pravidelných prestižně vnímaných celouniverzitních „state of the art lectures“)
  • zavést systém pravidelného interního vzdělávání administrativních zaměstnanců s možností rozšíření i na fakultní administrativu
  • aktualizovat vnitřní mzdový předpis směrem k vyšší flexibilitě odměňování a zavést kariérní řád
  • otevřít diskusi o tvůrčím volnu (sabatiklu)
  • vytvořit „univerzitní think tank“ – skupinu zabývající se strategiemi a analýzami
  • vytvořit koncepci PR univerzity a mezifakultní PR tým, vytvořit zcela novou korporátní identitu univerzity včetně technologicky moderních webových stránek, daleko více univerzitu prezentovat navenek
  • vytvořit fundraisingový plán univerzity, více využívat např. poskytnutí propagace v prostorách či na akcích OU či aktivitách, které OU zaštiťuje; využívat barterové vyrovnání

Zahraniční spolupráce

„Všichni na jednom jevišti velikého světa stojíme, a cokoliv se tu koná, všech se týče.“

J.A.Komenský

Moderní úspěšná univerzita není myslitelná bez zapojení do mezinárodního vědeckého i vzdělávacího kontextu na všech úrovních. Je nutné zdůraznit, že internacionalizace není cílem, ale jednou z nejdůležitějších cest k rozvoji kvality vzdělávání a odborných činností. Neměla by směřovat ke globalizaci/homogenizaci instituce a nebýt tak v rozporu s regionálním zakotvením univerzity.

V oblasti vzdělávání musíme hledat a aktivně vytvářet společné studijní programy se zahraničními univerzitami, výrazně rozšířit nabídku studijních programů v cizím jazyce a dbát na dostatečnou nabídku předmětů pro studenty mobilitních programů. Na základě výstupů projektu MEMO (Monitoring Exchange Mobility Outcomes), který se nám v roce 2014 podařilo získat, zvýšit počet i kvalitu realizovaných oboustranných mobilit studentů i akademických pracovníků. V oblastech mobility jednoznačně prosazovat princip kvality. Podporujme tvorbu stabilních míst hostujících profesorů a pravidelnou účast zahraničních expertů v odborných gremiích školy. Dbejme na důslednou propagaci programu Erasmus + a jeho plnohodnotné využití v celé šíři jeho portfolia.

Výrazným pozitivem OU jsou zahraniční afiliace, které je třeba stabilizovat, výrazně podporovat a pokud možno rozšiřovat.

Výrazně se podílet na činnosti konsorcia Progres 3 a maximálně využít regionální polohu. Zefektivnit a smysluplně využít činnosti KRUS (Konference rektorů univerzit Slezska), např. účastí na projektu SUN (Silesian university network) při společné propagaci v rámci Erasmu nebo v rámci Slaske Bibliotheky Cifrowe v elektronické ediční činnosti.

V oblastech odborné činnosti musíme vytvořit podmínky pro administrativní podporu mezinárodních projektů, jejich získání a udržení musí být jedním z hlavních úkolů VaV oblasti. Je třeba podporovat publikační činnosti v cizích jazycích, podporovat pořádání mezinárodních konferencí. Vytvořit koncepci zahraničních vztahů univerzity, aktivně rozvíjet funkční možnosti spolupráce a současně hledat kontakty nové.

Příklady konkrétních opatření:
  • již při akreditacích u některých oborů zařazovat „mobility windows“ – semestr určený k výjezdům studentů na zahraniční univerzity
  • navázat spolupráci s ostravskou sekcí IAESTE (The International Association for the Exchange of Students for Technical Experience), která nabízí studijní příležitosti i pro přírodovědecké obory; na našich pracovištích využít pracovní stáže zahraničních studentů programu IAESTE „offering experience“
  • zřídit funkci prorektora pro vnější a mezinárodní vztahy (bez navýšení finančních nákladů na prorektory)
  • vytvořit international advisory board (jak z odborných spolupracovníků, tak kontaktů z pořádaných staff weeks)
  • vytvořit koncepci zahraničních vztahů univerzity včetně její propagace v zahraničí (i s využitím komunikace s absolventy mobilit)
  • vytvořit podmínky pro mezinárodní letní školy
  • vytvořit podmínky pro institucionalizaci ISC s cílem podávání mezinárodních grantů např. v rámci Erasmus+
  • reorganizovat a nezbytně posílit mezinárodní oddělení
  • systematicky rozvíjet jazykové a komunikační kompetence studentů i pracovníků OU
  • vytvořit podmínky pro hostující zahraniční pracovníky (poradenství, možnosti ubytování)
  • rozvíjet spolupráci s asijskými univerzitami, zvážit mezioborová a mezifakultní „asijská studia“ případně založit mezifakultní ústav východoasijských studií za podpory rozvojových fondů resp. grantů vládních institucí (např. MOFA v Japonsku a Jižní Koreji, Taiwan scholarship, Konfuciův institut)

Ostrava!!!

„Nikdo se nerodí pro sebe, všichni se rodí pro lidskou společnost.“

J.A.Komenský

Spolupráce s politickou reprezentací města i kraje je velmi dobrá a je třeba ji stále upevňovat. Velmi vhodné je nicméně zlepšit, ev. nově navázat vztahy se společnostmi, firmami i institucemi sídlícími v Ostravě a Moravskoslezském kraji. Měli bychom zvýšit vliv univerzity na život komunity. Univerzita je významným aktérem ve veřejném prostoru – především univerzita našeho typu by se měla aktivně podílet na jeho utváření a kultivaci, být dějištěm debat o aktuálních problémech regionu a o společensky relevantních tématech (při zachování standardu apolitičnosti). Měli bychom systematicky využívat polohy mnoha fakult v centru města jako prostoru pro setkávání se širší veřejností. Naším velkým úkolem je, aby všichni v Ostravě věděli, že existujeme, což také znamená, abychom my sami více vstupovali do společenského prostoru a ovlivňovali život města.

Máme kde se inspirovat. V Porůří v sedmdesátých a osmdesátých letech věděli, že zavřou šachty a stanovili si ten nejambicióznější plán. Z kraje těžkého průmyslu udělají oblast pro high technology, vzdělanostní průmysl. Co udělali jako první? Založili univerzitu! Jsme s vedením města na jedné lodi. Na kvalitě univerzity také záleží, jací lékaři je budou léčit, jací učitelé budou učit jejich děti a zda bude Ostrava městem problémů nebo městem umění, výstav, divadel, koncertů a festivalů. Na kvalitě naší "akademické diplomacie" záleží, aby si to město stále uvědomovalo.

Příklady konkrétních opatření:
  • spolupráci s Janáčkovou filharmonií rozšířit ze spolupráce s Fakultou umění na celou univerzitu
  • více spolupracovat s Národním divadlem moravskoslezským
  • podílet se na akcích multižánrového centra současného umění Cooltour, např. Artbike, projekt „Městské zásahy Ostrava“
  • aktivně nabízet politickým reprezentacím města i kraje výstupy našich fakult (FSS a sociální problematika, LF a problematika životního prostředí, FF a historický i literární background)
  • stát se aktivním účastníkem připravovaného projektu DOV 2020
  • pořádat pravidelná setkání (v rámci akcí OU či speciálních akcích např. v rámci akcí nadačního fondu) nejen s ekonomickými lídry města a kraje, ale se všemi spolupracujícími firmami a společnostmi
Nahoru